Leader Coach – O Treinador

Leader Coach – O Treinador

 

Diante de mudanças rápidas e disruptivas, as empresas estão percebendo que não se pode esperar que os gerentes tenham todas as respostas e que a liderança de comando e controle não é mais viável. Como resultado, muitas empresas estão se movendo em direção a um modelo de coaching no qual os gerentes facilitam a resolução de problemas e incentivam …

 

 

 

 

Era uma vez, a maioria das pessoas iniciou carreiras de sucesso desenvolvendo conhecimentos em um domínio técnico, funcional ou profissional. Fazer bem o seu trabalho significava ter as respostas certas.

Se você pudesse provar que é assim, subiria na hierarquia e acabaria passando para a gestão de pessoas – ponto em que teria de garantir que seus subordinados tivessem as mesmas respostas.

Como gerente, você sabia o que precisava ser feito, ensinou aos outros como fazê-lo e avaliou seu desempenho. Comando e controle era o nome do jogo, e seu objetivo era direcionar e desenvolver funcionários que entendessem como o negócio funcionava e fossem capazes de reproduzir seus sucessos anteriores.

Hoje nao. Mudanças rápidas, constantes e disruptivas são agora a norma, e o que deu certo no passado não é mais um guia para o que terá sucesso no futuro. Os gerentes do século XXI simplesmente não têm (e não podem!) Ter todas as respostas certas.

Para lidar com esta nova realidade, as empresas estão se afastando das práticas tradicionais de comando e controle e em direção a algo muito diferente: um modelo em que os gerentes dão suporte e orientação em vez de instruções, e os funcionários aprendem como se adaptar a ambientes em constante mudança que liberam novas energias, inovação e comprometimento.

O papel do gerente, em suma, é passar a ser o de um leader coach.

Esta é uma mudança dramática e fundamental, e a observamos em primeira mão.

Na última década, vimos isso em nossas pesquisas em andamento sobre como as organizações estão se transformando para a era digital; discernimos isso do que nossos alunos executivos e clientes de leader coach nos disseram sobre as habilidades de liderança que desejam cultivar em si mesmos e em suas empresas; e percebemos que cada vez mais as empresas com as quais trabalhamos estão investindo na formação de seus líderes como leader coachs.

Cada vez mais, o coaching está se tornando parte integrante da estrutura de uma cultura de aprendizagem – uma habilidade que bons gerentes em todos os níveis precisam desenvolver e implantar.

Devemos observar que, quando falamos em leader coach, queremos dizer algo mais amplo do que apenas os esforços dos consultores que são contratados para ajudar os executivos a construir suas habilidades pessoais e profissionais.

Esse trabalho é importante e às vezes vital, mas é temporário e executado por terceiros. O leader coach de que estamos falando – o tipo que cria uma verdadeira organização que aprende – é contínuo e executado por aqueles dentro da organização. É um trabalho em que todos os gerentes devem se envolver com todo o seu pessoal o tempo todo, de maneiras que ajudem a definir a cultura da organização e a promover sua missão.

Um leader coach eficaz faz perguntas em vez de fornecer respostas, apoia os funcionários em vez de julgá-los e facilita seu desenvolvimento em vez de ditar o que deve ser feito.

As empresas estão se afastando das práticas tradicionais de comando e controle.

Essa concepção de leader coach representa uma evolução. O coaching não é mais apenas uma forma benevolente de compartilhar o que você sabe com alguém menos experiente ou menos experiente, embora esse continue sendo um aspecto valioso.

É também uma forma de fazer perguntas para despertar percepções na outra pessoa. Como Sir John Whitmore, uma figura importante na área, definiu, o leader coach qualificado envolve “liberar o potencial das pessoas para maximizar seu próprio desempenho”.

Os melhores profissionais dominaram ambas as partes do processo – transmitindo conhecimento e ajudando os outros a descobri-lo por conta própria – e podem fazer ambas as coisas com arte em diferentes situações.

Uma coisa é aspirar a esse tipo de leader coach, mas outra é torná-lo uma prática cotidiana em todas as camadas de uma organização.

Na maioria das empresas, ainda existe uma grande lacuna entre a aspiração e a prática – e escrevemos este artigo para ajudar os leitores a colmatar isso.

Focamos primeiro em como desenvolver o leader coach como uma capacidade gerencial individual e, em seguida, em como torná-lo organizacional.

Você não é tão bom quanto pensa

 

 

Para líderes que estão acostumados a lidar com problemas de desempenho dizendo às pessoas o que fazer, uma abordagem de leader coach muitas vezes parece muito “suave”.

Além do mais, pode deixá-los psicologicamente desconfortáveis, porque os priva de sua ferramenta de gerenciamento mais familiar: afirmar sua autoridade. Portanto, eles resistem ao coaching – e deixados por conta própria, podem nem mesmo tentar.

“Estou muito ocupado”, eles dirão, ou “Este não é o melhor uso do meu tempo” ou “As pessoas com quem estou sobrecarregado não são treináveis”.

No estudo clássico de Daniel Goleman sobre estilos de liderança, publicado nesta revista em 2000, os líderes classificaram o coaching como seu estilo menos favorito, dizendo que simplesmente não tinham tempo para o trabalho lento e tedioso de ensinar as pessoas e ajudá-las a crescer.

Mesmo que muitos gerentes não se entusiasmem com o coaching, a maioria pensa que é muito bom nisso. Mas muitos deles não são.

Em um estudo, 3.761 executivos avaliaram suas próprias habilidades de coaching e, em seguida, suas avaliações foram comparadas com as das pessoas que trabalharam com eles. Os resultados não se alinham bem.

Vinte e quatro por cento dos executivos superestimaram significativamente suas habilidades, classificando-se como acima da média, enquanto seus colegas os classificaram no terço inferior do grupo. Essa é uma incompatibilidade reveladora.

“Se você acha que é um bom treinador, mas na verdade não é”, escreveram os autores do estudo, “esses dados sugerem que você pode ser bem pior do que imaginava”.

Treinar bem pode ser difícil até mesmo para os gerentes mais competentes e bem-intencionados.

Um de nós (Herminia) dá uma aula para executivos que deixa isso claro ano após ano. Os executivos recebem um estudo de caso e são solicitados a desempenhar o papel de um gerente que deve decidir se vai demitir ou treinar um subordinado direto que não está apresentando um desempenho adequado.

O funcionário cometeu erros óbvios de julgamento, mas o gerente contribuiu significativamente para o problema por tê-lo ignorado e microgerenciado alternadamente.

Quando confrontados com esse cenário, nove em cada dez executivos decidem que querem ajudar seu subordinado direto a ter um desempenho melhor.

Mas quando são solicitados a encenar uma conversa de coaching com ele, eles demonstram muito espaço para melhorias. Eles sabem o que devem fazer: “pergunte e ouça”, não “diga e venda”. Mas isso não vem naturalmente, porque no fundo eles já decidiram qual é o caminho certo a seguir, geralmente antes mesmo de começar a falar com o funcionário.

Portanto, seus esforços para treinar normalmente consistem em apenas tentar chegar a um acordo sobre o que eles já decidiram. Isso não é treinamento de verdade – e não é surpreendente, não funciona bem.

Com as ferramentas e o suporte corretos, quase qualquer pessoa pode se tornar um leader coach melhor.

É assim que essas conversas se desenrolam. Os executivos começam com uma pergunta aberta, como “Como você acha que as coisas estão indo?” Isso invariavelmente provoca uma resposta muito diferente do que eles esperavam.

Portanto, eles reformulam a pergunta, mas isso também falha em evocar a resposta desejada. Com alguma frustração, eles começam a fazer perguntas importantes, como

“Você não acha que seu estilo pessoal se encaixaria melhor em uma função diferente?”

Isso torna o subordinado direto na defensiva e ele fica ainda menos propenso a dar a resposta esperada.

Por fim, sentindo que a conversa não está levando a lugar nenhum, os executivos mudam para o modo de “contar” para transmitir sua conclusão. No final do exercício, ninguém aprendeu nada sobre a situação ou sobre si mesmo.

Soa familiar? Esse tipo de “coaching” é muito comum e impede as empresas de se tornarem organizações que aprendem. A boa notícia, porém, é que com as ferramentas e suporte certos, um método sólido e muita prática e feedback, quase qualquer pessoa pode se tornar um treinador melhor.

Diferentes maneiras de ajudar
Para fazer os gerentes pensarem sobre a natureza do coaching e, especificamente, como fazê-lo melhor no contexto de uma organização que aprende, gostamos de apresentá-los com a matriz 2 × 2 abaixo.

É uma ferramenta simples, mas útil. Um eixo mostra as informações, conselhos ou experiência que um leader coach coloca no relacionamento com a pessoa que está sendo treinada; o outro mostra a energia motivacional que um leader coach extrai revelando os próprios insights e soluções dessa pessoa.

 

Estilos de leader coach

 

Mais informações colocadas em	1. Diretiva	4. Situacional
Menos informações colocadas	2. Deixe isso	3. Não diretivo
	Menos energia extraída	Mais energia retirada

 

No canto superior esquerdo, no quadrante 1, está o leader coach  diretivo,que ocorre principalmente por meio de “contar”. A mentoria se enquadra nesta categoria.

 Todos sabem o que esperar aqui: um gerente com anos de conhecimento acumulado o compartilha de bom grado com um membro júnior da equipe, e essa pessoa escuta com atenção, na esperança de absorver o máximo de conhecimento possível.

 Essa abordagem tem muito a ser recomendada, mas também tem algumas desvantagens. Por consistir em dizer o que fazer e como fazer, libera pouca energia no orientado; na verdade, pode até deprimir seu nível de energia e motivação.

 Também pressupõe que o chefe saiba coisas que o destinatário do leader coach  não sabe – nem sempre uma suposição segura em um ambiente de trabalho complexo e em constante mudança. Além disso, porque permite que os líderes continuem fazendo aquilo em que sempre se destacaram (resolver os problemas de outras pessoas),

Dito isso, o leader coach  nem sempre é a resposta. Pode haver momentos em que todos os membros da equipe estão trabalhando de forma produtiva, e a abordagem certa para gerenciá-los é deixá-los sozinhos. Essa abordagem, que chamamos de laissez-faire, aparece no quadrante 2.

No canto inferior direito, no quadrante 3, está o leader coach não diretivo, que se baseia em ouvir, questionar e evitar julgamentos. 

Os gerentes aqui trabalham para extrair sabedoria, percepção e criatividade das pessoas que estão treinando, com o objetivo de ajudá-los a aprender a resolver problemas e enfrentar situações desafiadoras por conta própria. 

É uma abordagem que pode ser altamente estimulante para aqueles que estão sendo treinados, mas não é natural para a maioria dos gerentes, que tendem a se sentir mais à vontade no modo de “contar”.

No canto superior direito, no quadrante 4, está o leader coach situacional, que representa o ponto ideal em nossa estrutura. 

Todos os gerentes em uma organização que aprende devem aspirar a se tornar especialistas em leader coach situacional – o que, como o próprio nome sugere, envolve atingir um equilíbrio fino entre estilos diretivos e não diretivos de acordo com as necessidades específicas do momento.

A partir de nosso trabalho com executivos experientes, concluímos que os gerentes devem primeiro praticar muito o leader coach não-diretivo por conta própria, até que se torne quase uma segunda natureza, e só então começar a equilibrar essa habilidade recém-fortalecida com períodos de leader coach diretivo útil.

O modelo GROW

Uma das melhores maneiras de melhorar o leader coach não-diretivo é tentar conversar usando o modelo GROW, desenvolvido na década de 1980 por Sir John Whitmore e outros. GROW envolve quatro etapas de ação, cujas primeiras letras dão o nome ao modelo. 

É fácil de entender conceitualmente, mas é mais difícil de praticar do que você pode imaginar, porque requer treinamento para pensar de novas maneiras sobre qual é seu papel e valor como líder.

As quatro etapas de ação são estas:

Objetivo.

Quando você começar a discutir um tópico com alguém que você está treinando, estabeleça exatamente o que ele deseja realizar agora. Não quais são seus objetivos para o projeto, seu trabalho ou seu papel na organização, mas o que ele espera obter dessa troca em particular. 

As pessoas não fazem isso organicamente na maioria das conversas e frequentemente precisam de ajuda com isso. Uma boa maneira de começar é perguntar algo como “O que você quer quando sair pela porta que você não tem agora?”

Realidade.

Com o objetivo de sua conversa estabelecido, faça perguntas enraizadas em o quê, quando, onde e quem, cada uma das quais força as pessoas a descerem das nuvens e se concentrarem em fatos específicos. 

Isso torna a conversa real e construtiva. Você notará que não incluímos o motivo. Isso porque perguntar por que exige que as pessoas explorem razões e motivações em vez de fatos. 

Ao fazer isso, pode trazer implicações de julgamento ou desencadear tentativas de autojustificação, ambas as quais podem ser contraproducentes.

Durante esta fase, uma boa pergunta focada na realidade a ser feita é

“Quais são as principais coisas que precisamos saber?” 

Preste atenção em como as pessoas respondem. Eles estão perdendo algo importante? Eles estão falando sobre questões operacionais, mas esquecendo o lado humano da equação? Ou o contrário? 

Quando você pede às pessoas que diminuam o ritmo e pensem dessa maneira, elas geralmente se perdem na contemplação – e então uma luz se acende, e elas vão embora, enfrentando o problema por conta própria com uma nova energia e uma nova perspectiva. 

Essa etapa é crítica, porque impede que as pessoas negligenciem as variáveis ​​pertinentes e tirem conclusões precipitadas. Seu trabalho aqui é apenas levantar as perguntas certas e depois sair do caminho.

Opções

Quando as pessoas vêm até você para treinamento, geralmente se sentem presas. “Não há nada que eu possa fazer”, eles podem lhe dizer. Ou “Tenho apenas uma opção real”. Ou “Estou dividido entre A e B.”

Neste ponto, sua tarefa é ajudá-los a pensar de forma mais ampla e profunda. Para ampliar a conversa, às vezes basta perguntar algo tão simples como

“Se você tivesse uma varinha mágica, o que faria?” 

Você ficaria surpreso com o quão libertador muitas pessoas acham que essa pergunta é – e com que rapidez elas começam a pensar de maneiras novas e produtivas. 

Depois que eles ampliaram sua perspectiva e descobriram novas opções, seu trabalho é levá-los a aprofundar seu pensamento, talvez encorajando-os a explorar o lado positivo, o lado negativo e os riscos de cada opção.

Vai.

Essa etapa geralmente não acontece organicamente em conversas, então, novamente, a maioria das pessoas precisará de ajuda com ela. A etapa, na verdade, tem duas partes, cada uma envolvendo um sentido diferente da palavra vontade.

Na primeira parte, você pergunta: “O que você vai fazer?” Isso incentiva a pessoa que você está treinando a revisar o plano de ação específico que emergiu de sua conversa. 

Se a conversa tiver corrido bem, ela terá uma noção clara de qual é o plano. Do contrário, você precisará voltar às etapas anteriores do processo CRESCER e ajudá-la a definir como atacará o problema.

A segunda parte envolve perguntar às pessoas sobre sua vontade de agir. 

“Em uma escala de um a 10”, você pode perguntar, “qual a probabilidade de você fazer isso?”

 Se eles respondem com um oito ou mais, provavelmente estão motivados o suficiente para seguir em frente. Se a resposta for sete ou menos, provavelmente não o farão. 

Nesse caso, você precisará percorrer novamente as etapas anteriores do processo, em um esforço para chegar a uma solução na qual eles tenham maior probabilidade de agir.

Obviamente, o leader coach no local de trabalho geralmente ocorre fora das sessões formais de leader coach. Na maioria das vezes, isso acontece em trocas breves, quando um gerente pode responder a um pedido de ajuda fazendo uma única pergunta, como

“O que você já pensou?” ou “O que realmente importa aqui?” 

Quando mais dessas interações ocorrerem – quando você notar que seus gerentes estão ficando cada vez mais curiosos, fazendo boas perguntas e trabalhando a partir da premissa de que eles não têm todas as respostas – você saberá que está no caminho certo.

 

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