Coaching Como Uma Capacidade Organizacional
O Coaching sempre foi focado como uma habilidade gerencial. Esse é um primeiro passo vital, mas para transformar sua empresa em uma verdadeira organização que aprende, você precisa fazer mais do que ensinar líderes e gerentes individuais como treinar melhor.
Você também precisa fazer do coaching uma capacidade organizacional que se enquadre integralmente na cultura da sua empresa. E para ter sucesso nisso, você deve efetuar uma transformação cultural que envolve as seguintes etapas.
Articule o “por quê”.
Gerentes e profissionais são pessoas ocupadas. Se o coaching lhes parecer simplesmente a última moda promovida pelo RH, eles revirarão os olhos e cumprirão os requisitos o mínimo possível.
Se você deseja que eles adotem o coaching não apenas como uma habilidade pessoal, mas também como uma fonte de força cultural, você terá que deixar claro por que ele é valioso para o negócio e seu próprio sucesso.
Um bom “porquê” inevitavelmente conecta o coaching às tarefas de missão crítica de uma organização. Considere o exemplo do escritório de advocacia internacional Allen & Overy.
Quando David Morley, então o sócio sênior, decidiu fazer do coaching uma parte fundamental da cultura de liderança da empresa, ele começou a conversar com seus colegas sobre a importância de conversas de alto valor.
Morley é ex-aluno de um treinamento de coach de liderança . “Meu argumento de venda”, ele nos disse, “era este: ‘Como líder sênior, você tem cerca de 100 conversas por ano que são de grande valor – no sentido de que mudarão sua vida ou a vida da pessoa que você’ está falando com.
Queremos ajudá-lo a adquirir as habilidades para maximizar o valor nessas 100 conversas, para desbloquear questões anteriormente ocultas, para descobrir novas opções e revelar novos insights. ‘ Isso ressoou.
Articular o “porquê” também pode envolver ajudar as pessoas a ver os benefícios colaterais do coaching. Isso foi o que funcionou na Berkeley Partnership, uma consultoria internacional de gestão, onde muitos parceiros que receberam nosso treinamento em coaching nos dizem que isso melhorou significativamente sua capacidade de servir seus clientes.
De acordo com Mark Fearn, um dos fundadores da empresa, os sócios de Berkeley agora estão mais bem equipados para responder quando os clientes pedem ajuda com problemas grandes, complicados, às vezes mal definidos, que muitas vezes vão muito além do briefing inicial da empresa.
Tendo desenvolvido suas habilidades de coaching, os parceiros se tornaram melhores em reconhecer situações nas quais eles não precisam fornecer respostas; eles entendem que, nesses casos, podem ser capazes de oferecer mais valor ouvindo com atenção, fazendo as perguntas certas, e apoiar os clientes enquanto eles encontram a melhor solução.
“Agora que adicionamos experiência em coaching”, disse Fearn, “nossa tarefa às vezes pode ser apenas extrair deles a resposta, criando um espaço para pensar”.
Modele o comportamento.
Se você deseja que as pessoas com quem trabalha adotem o
coaching, primeiro você precisa adotá-lo.
Ninguém fez isso melhor do que Satya Nadella, CEO da Microsoft. Conforme observado em um estudo de caso da London Business School em que Herminia co-escreveu, quando Nadella assumiu as rédeas, em 2014, ele era apenas o terceiro executivo-chefe em quatro décadas de história da empresa.
Durante o mandato de 14 anos de seu antecessor, Steve Ballmer, a receita triplicou e os lucros dobraram, mas, no final desse período, a empresa havia perdido seu ímpeto.
Uma cultura de inspeção e julgamento prevaleceu, e a mentalidade gerencial foi fixada: os gerentes avaliavam os subordinados diretos de acordo com o quão bem eles dominavam as habilidades e geravam números que lhes permitiriam reproduzir os sucessos do passado.
Essa cultura contribuiu significativamente para o notável domínio da Microsoft no mundo da computação pessoal. Mas, à medida que a energia no setor de tecnologia mudou para smartphones e nuvem, as antigas práticas de gerenciamento começaram a impedir o progresso.
Na época em que Nadella assumiu, a aversão ao risco e a política interna estavam impedindo a colaboração entre as divisões, os líderes seniores resistiam à inovação de código aberto e o preço das ações da empresa havia estagnado.
Além disso, as tecnologias estavam mudando tão rapidamente que os gerentes geralmente tinham conhecimentos e práticas desatualizados, mas eles continuavam transmitindo-os porque era isso que sabiam fazer.
Nadella percebeu rapidamente que a Microsoft precisava de uma transformação cultural.
Para recuperar seu ímpeto e se afirmar como uma força neste novo cenário, a empresa teve que se afastar de seu estilo gerencial arraigado e, em vez disso, desenvolver o que a psicóloga de Stanford Carol Dweck chamou de uma mentalidade de crescimento, na qual todos na organização estavam abertos a aprendizagem constante e assunção de riscos.
Como o próprio Nadella disse com propriedade, os líderes da empresa tiveram que mudar de sabe-tudo para “aprendem tudo”.
Nadella entendeu que o processo tinha que começar com ele, então ele começou a modelar os comportamentos que queria que os gerentes da Microsoft adotassem.
Ele solicitou pensamentos de todos com quem falou e ouviu com empatia o que eles tinham a dizer. Ele fez perguntas não diretivas, demonstrando que seu papel era mais apoiar do que julgar.
Ele encorajou as pessoas a serem abertas sobre seus erros e a aprender com eles.
“Ele está com você”, disse Jean-Phillipe Courtois, membro de sua equipe de liderança. “Você pode sentir isso. Você pode ver a linguagem corporal.
Não importa se você é um alto executivo ou um vendedor de primeira linha; ele tem exatamente a mesma qualidade de escuta ”.
A modelagem é poderosa porque mostra que um líder segue o que fala. Além disso, ele cria impulso.
Os pesquisadores descobriram que, quando as pessoas estão em dúvida sobre qual comportamento é apropriado, elas copiam as ações de outras pessoas – especialmente aquelas que têm poder e status. Portanto, não é de se surpreender que, em tempos de mudanças rápidas, que inevitavelmente trazem incertezas para os negócios, os funcionários procurem em seus líderes pistas a seguir.
Se perceberem que seus líderes estão trabalhando para promover o aprendizado e cultivar a delicada arte da liderança como conversação, farão o mesmo.
Desenvolva capacidades em toda a organização.
Depois que Nadella se tornou CEO da Microsoft, o clima corporativo mudou e o desempenho da empresa aumentou. Mas Nadella não era a única responsável.
Com mais de 130.000 funcionários, ele dependia dos membros de sua equipe de liderança para adaptar a mentalidade de crescimento aos requisitos exclusivos de seus negócios individuais.
Para Courtois – que em 2016 assumiu o controle das vendas, marketing e operações globais da Microsoft – isso significava transformar a cultura de comando e controle em coaching.
Herminia estudou o renascimento da Microsoft em profundidade, para termos uma compreensão clara de como as coisas se desenvolveram.
Courtois reconheceu que o “porquê” da mudança para o coaching foi a mudança da Microsoft para uma estratégia que prioriza a nuvem.
A economia fundamental da computação em nuvem é baseada na premissa de que os clientes pagarão apenas pelos recursos que usarem (por quanto tempo um servidor é utilizado, digamos, ou quanta largura de banda de dados está sendo consumida).
Com o crescimento da receita agora dependendo mais fortemente do consumo das ofertas da Microsoft, todos na empresa tiveram que se tornar hábeis em ter conversas nas quais pudessem aprender o que ainda não sabiam – como atender às necessidades não atendidas de seus clientes.
E com a disponibilidade de poderosas ferramentas digitais que forneciam a todos dados em tempo real sobre as principais métricas, não fazia mais sentido que os gerentes gastassem seu tempo monitorando e controlando os funcionários. Assim,
“Se quisermos levar a transformação por toda a organização”, ele nos disse, “nosso maior desafio é reiniciar nossos gerentes de pessoal. ‘Gerente de pessoas’ é um trabalho. Você não é apenas um gerente de vendas, onde tem uma cota, um território, clientes, parceiros e metas a atingir.
Na verdade, você é alguém cuja missão é escolher, crescer e motivar os melhores recursos para construir o sucesso do cliente. ”
Remova as barreiras.
Como em muitas organizações, a vida gerencial na Microsoft
tinha um ritmo ditado por revisões trimestrais de negócios. Uma delas, uma reunião anual conhecida como revisão do meio do ano de janeiro, foi uma das manifestações mais visíveis da cultura de comando e controle.
Com o tempo, a revisão do meio do ano se desenvolveu em uma espécie de teatro corporativo no qual a equipe C-suite, adotando uma postura interrogatória, questionava os gerentes seniores de todo o mundo sobre seus progressos e planos.
Esse formato de “questionamento preciso” acabou tendo “um impacto de medo nas pessoas”, disse um executivo, “porque eles sentiram que iriam para aquela reunião para serem julgados pessoalmente.
Então, eles sentiram que tinham que pintar o melhor quadro possível, sem mostrar nenhum erro ou falha ”. Abundavam as histórias de gerentes seniores que começavam ansiosamente sua preparação bem antes do período de férias de dezembro.
Em outras palavras, para causar uma boa impressão, uma grande quantidade das pessoas mais valiosas da empresa estava desviando mais de um mês de seu tempo para se preparar para uma revisão interna.
Como parte da mudança para uma cultura de aprendizagem, Courtois já havia encorajado sua equipe a abandonar o questionamento de precisão em favor de uma abordagem mais orientada ao coaching que envolvia fazer perguntas como “O que você está tentando fazer?” “O que está funcionando?” “O que não está funcionando?” e “Como podemos ajudar?” Mas os velhos hábitos são difíceis de morrer. Só depois que Courtois eliminou a revisão do meio do ano – removendo assim uma barreira significativa à mudança – todos entenderam que ele falava sério.
Algo semelhante aconteceu na Allen & Overy, onde as avaliações e classificações de fim de ano se tornaram um ritual amplamente improdutivo.
Em seu esforço para se tornar uma organização que aprende, a empresa reconheceu que esses exercícios eram um impedimento para os tipos de conversas abertas e de apoio que os funcionários precisavam tanto para se desenvolver profissionalmente quanto para avançar na missão da organização.
Portanto, abandonou esse sistema de avaliação de desempenho e agora treina seus parceiros para se envolverem durante todo o ano em conversas de coaching com associados, fornecendo-lhes feedback em tempo real sobre seu trabalho.
Os funcionários relatam que essas conversas criam um nível novo e útil de diálogo sobre o desenvolvimento de suas carreiras. E, mais uma vez, existem benefícios colaterais. Embora o programa tenha sido projetado para uso interno,
CONCLUSÃO
Vivemos em um mundo de fluxo. Os executivos bem-sucedidos devem complementar cada vez mais sua especialidade funcional e setorial com uma capacidade geral de aprendizagem – e devem desenvolver essa capacidade nas pessoas que supervisionam. Os gerentes não podem mais simplesmente comandar e controlar.
Tampouco terão sucesso recompensando os membros da equipe principalmente por executarem na perfeição coisas que eles já sabem fazer. Em vez disso, com total apoio institucional, eles precisam se reinventar como coaches cujo trabalho é extrair energia, criatividade e aprendizado das pessoas com quem trabalham.
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